任正非崇尚的"流程再造"，为何屡遭折戟？

流程再造虽好，hold不住也没用！...

风靡欧美的流程再造

流程再造的准确术语是“企业再造（Reengineering the Corporation）”。1993年，麻省理工教授迈克尔·哈默和CSC指数公司创始人钱皮联合出版了《企业再造》一书，掀起了“再造”的风潮。

什么是流程？企业里的一项价值创造工作：包括显性价值与隐性价值。该工作必然涉及前后协作、创造价值的若干节点，将节点串联到一起，明确上下游关系、节点职责和交付标准，就成为了“流程”。

为什么流程需要“再造”？

其一，现有流程破不了上下级之间的”授权不明”。流程节点受到上下级关系制约，节点连接效率容易发生问题。举例来说，部门内，如果专业节点签批但领导不签批，流程无法继续，而领导的作用却只是对最终结果进行了二次判断，该动作本身并不产生价值。

其二，现有流程破不了专业分工间的“分工不清”。流程节点分布在横向协作关系中，而专业极度细分。科层制企业规模越大，专业分工越细，流程越冗长，这显然降低了效率。官僚机构中，每个专业人员负责在表格上签字，逐一传递，最终，一张表格上有无数的签字。

上述问题几乎是所有企业的痛点。于是“流程再造”应运而生：一方面，其强调串联节点并设置高于上下级关系的“至高权力”——流程长官，从而打破了上下级之间的隔热层；

另一方面，它去除了不能为用户创造价值的节点——外围员工，合并极度细分的工作，从而精简流程，打破了部门墙。

可以说，流程再造是藐视科层制专业分工和上下级授权规律的一次大胆尝试。而这，只是“流程再造”的理想状态。

流程桶造就的新官僚

不少顶级企业家曾经或至今依然是流程再造的坚定支持者，例如任正非。但是，相对企业家的无限热情，员工对于流程再造却表现冷淡。员工担心企业以流程再造为由进行裁员或加强监督，而最激烈的反对来自企业中层管理人员。流程再造专家希望将所有权力都下沉到流程节点上“扳道岔”的人手上，这架空了中层管理人员的权力。于是，中层们反复主张流程再造的隐患：流程连接导致推诿等协调难题。他们强调自己在指挥和协调资源上的作用，这显然是对科层制的捍卫。

到底要主张中层管理人员的指挥协调能力，还是要主张流程的标准化效用？不可否认，企业在开始规模扩张时，企业家会更相信制度（流程标准），而不是相信“人”（中层管理人员）。于是，他们更愿意花大力气进行流程再造，即使付出大量成本。

当中层管理人员发现“再造”趋势不可逆转时，他们又会找出各种理由，拼命把自己的节点放到流程里。于是，一个简单的流程上又会出现无数的节点，流程再造就背离了初衷。由于流程本身的刚性，其变成了一个“桶状”的存在（或者说“管状”），任何外力都无法影响到内部，而内部的流动偏偏还极其缓慢。原因很简单，即使设置了“流程长”负责监督，但各个节点各有各的情况，缺乏横向对比，很难用处理速度和处理结果来考核。而流程的各个节点又是必经之路，所以，节点的效率低下也只能容忍。

曾经，我带领团队为某个企业提供咨询服务，项目组办公室需要一个垃圾桶，居然申请了2个多星期才批下来。事后复盘，发现每个节点都以“合规”为由来拖上几天，损失效率，而你还怪不了哪一个节点，于是流程拖沓就成为了必然的结果。

更严重的问题是逆流程形成的“无限循环”。由于流程上每一个节点都是必经之路，一旦某个节点做出否定审批，流程就必须逆转回上几个节点去，直到“做对了”才能往前走，这就在链条上形成了“循环”。如此一来，本来冗长的流程就变得更加冗长了。实在推不动时，又必须要开若干的协调会，进一步降低了效率。

流程再造杀死创意

除了效率低下，流程桶的另一个问题在于缺乏柔性，无法带来创意。流程之所以产生，是因为要交付的最终结果是固定的，根据结果反推最有效率的资源组织形式，并将其标准化、可复制化、基线化，这是流程的意义所在。但要交付的最终结果固定是因为用户的需求固定，一旦用户的需求开始变得飘忽不定，流程僵化的毛病就暴露无余。

当所有的人都按部就班地做流程，没有任何人愿意改变自己。假设最接近用户的节点（销售或服务）发现了新的用户需求（而不是原来的流程指向的交付结果），他能够根据这个需求来改变流程链条吗？显然不能。流程节点上的每个人都没有动机去改变，原因在于“太麻烦”。

当所有的人都按部就班地做流程，外部的角色根本无法进入。从外部加入新的角色可以带来创意，但流程天然拒绝“多余的角色”进入。一次，我为某杂志提供重磅稿件，基于对稿件的重视，我希望能够参与到封面设计的创意中去，但提了几次人家也不搭理我。后来主编才给我解释：“穆老师，您是好意，但对于流程中的人来说，他们觉得你给他们‘添麻烦’了。”

显然，无论是改变节点本身还是加入新的节点，都意味着改变。改变就是抛弃旧的，学习新的，这就会增加每个节点的成本，就是“麻烦”。说直白点，在流程内，每个节点都是唯一的，不太可能被替换掉。而只要服从领导，按部就班完成工作，就能获得薪酬支付。既然这样，流程上的节点又何必为自己“添麻烦”？

要让大家接受这种“麻烦”，只有两个办法：其一是从“顶层设计”上改变流程标准。如此一来，流程上的节点就有动机为了取悦领导而改变自我。应该清楚的是，设置流程的权限来自于企业的顶层领导，除此之外，任何一个节点想要改变流程几乎是不可能的，他们并不具备这样的协调能力。

其二是从“底层规则”上，让流程上每个节点的收益指向“用户价值”而非“流程标准”，如此一来，他们就会为了获得收益而行动一致地改变自我。

回到上面的那个例子，主编朋友的话可能还有另外一半：“就算你穆老师参与到流程里为我们提出了好建议，那又如何？我们作为流程的节点能够获得好处吗？完成流程节点上的规定动作，就是我们工作的全部了！”

前一种方法，可能需要一个时时刻刻深入基层、洞察一切的CEO。但在现实中，这根本不可能，说白了，科层制里的CEO本来就是在顶层进行指挥的，他们深入基层只是“小概率事件”。后一种方法，则是赋予了流程节点们足够的权限，甚至让他们指挥企业，但在科层制里，这种情况又怎么可能发生？

当流程变得比结果重要，每个节点都固步自封而又坚不可摧，于是，“流程链”变成了“流程棍”，只管埋头执行，不管抬头看路。正如加里·哈默和普拉哈拉德在《竞争大未来》中批评到的：“（流程再造）着眼于企业今天的作业，无法创造未来之需……如果一家公司仅仅关注于结构重组、再造，无视于创造未来市场的话，很快就会发现自己手上拥有的，只是一个利润日益萎缩，属于昨日的企业。”

流程再造无法跨越科层制

迈克尔.哈默和钱皮用“流程再造”为所有企业勾勒了一个梦境，并扬言要用这种工具打破科层制的传统组织。他们尝试把科层制这种“职能型组织”转变为“流程型组织”。职能型组织天然就具有自我保护主义的特征，而不能自发分享信息，向着同一目标前进；而流程型组织则能够完美解决这些问题。进一步，依赖计算机建立的威权使得流程运转自动化，脱离了中层管理人员甚至高层的需要，变得无情而高效。

但进入现实的世界就会发现，很多时候，流程再造并没有改变什么。流程再造本质上还是以领导为中心，而不是以用户为中心的。领导们以“强权之手”改变企业内的游戏规则，是流程再造的动力所在，也是流程高效的原因所在。一旦走入这种逻辑，就会出现一个有意思的悖论。高层领导不可能直接推动流程再造，所以必须依赖中层，但依赖中层去实现的，却是“去中层化”，相当于让他们自己杀死自己。难怪，流程再造会遭受强烈的抵制。

所以，除非一把手亲自上阵，否则流程再造就一定落不下去，变成了前文所说的另一种官僚。而一把手亲自上阵，就要面对中层和维护这些中层的部分高层，相当于一个人来面对整个公司，其辛苦程度可想而知。更让人失望的是，一旦一把手放手，流程效率就会出现一定程度的“回弹”，即使用IT系统来固化流程，下面的人也可能在IT系统之外做“体外循环”，抄近路，不走流程。

也许，只有任正非、张瑞敏这种级别的企业家才能够以一己之力来对抗整个科层制的官僚势力吧。华为是最早实施流程再造的企业，也是最典型的向流程要红利的企业。1998年，他们就从IBM引入了集成产品研发流程（IPD）和集成供应链流程（ISC），随后又引入了集成财务流程（IFS）……任正非敢于在所有人反对时，要求华为“削足适履”；敢于设置铁规，要求每个基层员工可以邮件直接反馈重大情况；敢于不断自我批评，在顺境时依然不断敲打企业……这种威慑力无处不在，让蠢蠢欲动的官僚势力不得不服软。

但即使强如任正非的一把手有了盯死流程的决心，他（她）也可能忽略最关键的东西：只关注业务流程的再造，而对于管理流程的再造无动于衷（或许因为官僚的力量太过强大）。钱皮在其续篇《再造管理》中就提到，再造总是无法对于管理形成冲击。并特别指出：“高级经理们充满热情地进行企业流程再造的工作，拆毁不再对组织起支持作用的公司结构。但大部分的管理实践活动毫发未损。如果经理们的工作和风格毫无变化,重建的企业结构终将受到损害。”

老板们想象着基于用户需求来设计协作形式，于是，流程再造成为了他们的强力武器。但他们却忘了，促使流程链条上协作的动力是“人”和“财”，即人事权和财务权应该下沉到节点，基于流程节点上的决策权来配置人事权和财务权，每个节点都有资源去创造用户价值，而创造用户价值之后又都有公平收益。

但现实情况是，当关于“人”和“财”的规则没有改变，所有人并没有自发动力去创造用户价值，他们依然还是盯着领导的满意，完成流程要求的工作。企业内，依然是领导来“对付”员工，而不是员工自己来“对付”自己。领导的压力不可能无处不在，流程再造就变成了“来得快，也去得快”。

我不想否定流程再造这个管理工具的伟大，对于交付标准确定的业务，流程再造是打造基础的必需，是大多企业必须要修炼的内功。但不得不说，流程再造企图在科层制的沙土上建立大厦，这栋大厦尽管漂亮，但当互联网时代飘摇不定的用户需求如同风一样吹来时，漂亮的大厦就有可能迅速倒塌。

这并不是哈默和钱皮所言的，破解科层制的钥匙。

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