怎样让你的公司充满战斗力?
1. 企业内部创新一定要用敢死队,同时要做到风险透明化
讲清楚后,建议采用“自组织”的方式,让有信心,愿意承担失败风险的人进来,没这个心态的人换个部门去做成熟业务。 我特别不建议内部创新的时候用毕业生,因为毕业生没有社会经验,对失败的忍耐度要低很多,一经失败,便会觉得这公司不靠谱,算了!我还是换个靠谱的公司。而一个老炮,则会沉稳很多。
但是任何公司老手都不多,没有老手怎么办呢?那就保持小规模。经典的小规模就是三个人,一个产品,两个研发,产品兼设计师,三个人都是测试。反正最开始面对的都是核心用户,容忍度很高,愿意和产品一起成长。 毕竟,一个三五人做不好的项目,三五十人也一定做不好。
2. 从管理来讲,一定要独立运作微信就是个很好的例子,离的特别远,想管也管不了。高层最好不要骚扰,说骚扰稍微重了一点,千万不要随时嘘寒问暖,你是老板听你的还是不听你的?
然后,对产品的发展不要做任何约束,就像VC投企业一样,要做到只帮忙不添乱,创新部门的产品经理,主动找你说需要什么资源再帮忙。
3. 一定要量化指标KPI为什么?这个业务未来是什么样子都不知道,你也不可能知道怎么定KPI。而且,说白了,假设这个产品经理是个有经验的人,你定什么KPI我肯定都能拿到,唯KPI论。
比如,你要求APP用户数达到多少,这很容易,我去买积分墙。然后,你发现这太容易蒙人了,就要求留存率,那我就天天N个Push,而且放大内容尺度,留存率肯定高。你要求DAU,我就做活动。你要考核收入或者利润,外一做不到我就自充值,国内上市公司收购游戏公司,这都是“明规则”了,反正是股民买单。
4. 团队激励包括物质层面和精神层面,特别是对创新项目,我们叫做 重奖轻罚,或者重奖不罚。因为,创新业务大家都是冒险做的,在这方面必须要尊重人性,要做好协调。创新部门奖励的过多,别的部门不平衡,说我天天也加班,为什么他升的这么快?而奖励的少,创新部门就没有奋斗感,毕竟没有那么多活雷锋。同时年终奖不要看业务的结果。
5. 从文化角度,要容忍失败Google做出这么多好的产品,其实都是建立在巨大失败的分母上的。你不能说分母失败了,就把他赶就跑了,绝对不能以成败论英雄。
我们在这方面曾经有过非常惨痛的教训,高调的说要做一个项目,还把这个项目负责人请到年会上讲。但这个项目没做起来,最后管理层肯定很没面子,做事的人也一样,直接离职了。
最后一个非常重要的课题: 创新到底要在体制内,还是体制外?研究这个课题,我还真的花了一些精力。
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