时光漫步（三）：承包转制 ——曾经的那些时候、那些人、那些事_【生益天空下】

公司初创的头两年一直在艰难中前行，这时唐先生找到中方股东们说：我搞的企业都是行业里的优等生，现在企业经...

公司初创的头两年一直在艰难中前行，这时唐先生找到中方股东们说：我搞的企业都是行业里的优等生，现在企业经营遇到了困难，我有责任来帮助企业走出困境，为此他建议中方让他来管理和运营生益公司。那时唐先生持有公司10%的股份，东莞政府（电子公司）和广东外贸开发公司占了90%，中方股东认为你是一个小股东，万一搞不好你可以撒手不管，而你只需负10%的责任，而中方要负90%的责任——而且是国家的钱，这不行。于是唐先生提出由他承包经营，即由他来解决公司运营所需的资金、技术、订单等等问题，不论公司盈利还是亏本，均由唐先生负全责，他每年还要交给中方84万美元，以换取管理运营权。在他承包的同时，他还要将其在荃湾的MICA-AVA的工厂搬进来，加大生益的规模。经过了约半年多的反复讨论，在1985年的5月底最终敲定从1990年至1992年的三年承包方案。方案谈定后唐先生陪家人去国外休假（这是我印象中唐先生最后一次陪家人休假，至今已有27年了）。他刚刚离开就发生了八九年的“64”事件，国际上认为中国可能又要回到闭关锁国的过去了，改革开放的政策要废止了，于是外资纷纷从中国撤出。约半个月后唐先生休假回来后第一时间叫我到他的办公室劈头就问：“承包一事进行的怎么样了？”我说：“都什么时候了？现在全世界都从中国撤资了”。唐先生说：“我搞工业是为了国家，为了让中国有世界级的像样的企业，要是仅仅为了赚钱，我一早就去马来西亚、新加坡投资了”。他还非常深情的告诉我：他父亲唐君远先生上个世纪七十年代末劝他回国投资时，他不肯，他认为到中国投资风险太大。唐君远先生告诉他：以后你不用再给我钱了，如果你到国内投资亏本了，就算是你孝敬我的钱。唐先生讲完这个故事后说，今天即使是全世界的资本都撤了，我也是要去中国投资报效祖国的。唐先生坚定的意志让我十分感动，承包之帆又拉起了。1989年12月29日，当时的电子公司总经理兼生益董事长郭渭涛先生把我带入了“生益”，开始了我的生益生涯。

承包期为期三年，初期唐先生定下的目标是亏二年，第三年打平。为此，前期投入是巨大的，他在香港又与DielektraGmbH公司合作，通过为他们代工将产品卖到德国、欧洲去，德国人还派了一位在世界PCB界著名的专家Mr.Lissmann来指导我们。记得当时我们最头痛的问题就是“SD”，我们每次请教Mr.Lissmann怎么解决这个品质缺陷时，老人家眨眼挠头也提不出什么好的办法——因为他没有见过这个缺陷，真有点小学生难倒大学教授的味道。在这段时间，唐先生又收购了OPC，开始进入线路板行业，同时铺开了几个摊子。那时百业伊始，每个公司都要钱，唐先生当时承受的各个方面的压力巨大，以致于有一次我遇见唐先生时向他打招呼他都不理我——好多年后当我提起此事时，唐先生说他那时几乎将自己的现金都倾囊而出，还向银行借了很多钱，精神压力山大，满脑子都是公司的事，以至于精神都有些恍惚了。经过各方的努力，我们的生产、品质、管理的各个方面都不断进步，原设计月产50000张的工厂，可以生产到75000张，品质也提升了，损耗也大幅下降，第一年我们就打平了，第二年（1991年，在这一年我们首次销售了100万平方米的覆铜板）开始盈利，从这一年起，我们已经连续盈利了25年。

公司虽然不断进步，但管理方法仍十分原始——当时为了做好品质，就由品管部的人二十四小时三班倒像盯贼一样盯着生产部的人。记得梁瀛、黎焕文等人十分忠于职守，将生产部违反操作规程的一点一滴都记下来，第二天开会就问责。那时有一、二年的时间里，每天的例会都是品管部与生产部吵架，有一次时任生产部经理的曾旭棠对着品管部经理吼道：“我掐着你的脖子把你从三楼扔下去！”大家都明白这也不是个办法呀！人家外国人在全世界设厂都能管得好，人家一定有好的办法。于是乎我们就去找，结果找回一个“ISO9002”。几经艰辛，我们终于在1993年9月通过了认证。当时《南方日报》来了一位资深记者，她问：“ISO9002是什么？我的标题该怎么写呢？”，我告诉她：“你就写东莞生益拿到了‘进入国际市场的通行证’（这个版权属于我们喔）”。当时大家以为通过了ISO认证就是找到了一剂包治百病的灵丹妙药（受中国传统文化影响，总想找到一种神药长命百岁、包医百病，殊不知世界万物均是在运动和变化中的），以后所有的品质问题都可以解决了，以至庆功的那天晚上大家都兴奋至极，许多人生平第一次喝了XO白兰地（我们把供应商历年送的礼品酒均拿出来了），许多人都大醉归家甚至有人就在自己的家门口睡了一夜，次日早上才被家人发现。数年后香港MICA才向我们请教：听说你们已经通过了一个什么“ISO9002”——因为在此之前他们一直高高在上，在管理上指导我们，而这次轮到我们教他们了——真是痛快！

企业慢慢走上了正轨，在三年承包期满后又顺延一年承包，在第四年承包时，唐先生找我，他说：覆铜板是一个规模产业，我们这样一年做150万平方米不行，应该做到年产1000万平方米。我听完后心里直嘀咕：可望不可即啰！但唐先生十分坚定地在推动这个转变。在当时东莞体制改革委员会李耀根副主任的热情支持下，在1993年8月将公司转制为股份制企业，用转制集资的资金建了万江三分厂，使公司的产能达到了年产200万平方米。同时，唐先生为了让公司良性运行，又以私人担保的形式在香港的五家银行为公司借了1.75亿港币的流动资金，公司从1994年开始完全按一个股份制企业运行。为了公司的长治久安，唐先生又提出：一个企业要想长期发展好，必须是股东、社会、员工共享企业成长的成果。从那时起公司就确定：公司盈利的10%拿出来分配给员工作奖金，企业盈利并有能力消化成本，就可以年年加薪。由此，“三共享”这个动力一直支撑着企业的持续发展。

1993年我们成功开发了CEM-3——这是公司在交钥匙工程后第一个自主研发的产品，从此公司不断开发新产品。1993年12月，我们创刊了《生益》报。

1994年唐先生在生益报发表了《向产量、质量要经济效益》的文章，我们正式提出了“建设企业质量文化”的命题；我们举办了“多层板技术研讨会”，开始关注产品的售前售后服务；我们吹响了建设“企业文化”的号角；公司开始了品牌建设的“企业形象设计（CIS）”；生益敷铜板（香港）有限公司设立；公司开始评选“优秀员工”；伍宏奎开始在《生益》报发表诗作。

1995年公司举行了第一次厂庆；蔡建伟致函总经理建议《高举技术进步的旗帜》，公司开始轰轰烈烈的技术进步之旅；我们开始准备实施五天工作制；我们确定了今后台湾公司将成为我们未来的主要竞争对手；当时台湾南亚电子人均产值100万元，成为我们不断提升劳动生产率的标杆；公司除了关注生产、经营、资金外，已开始全面转入关注管理、人才、技术等等方面。

公司完成了进入高速发展的准备，已奠定公司在中国覆铜板工业中的领先地位。

在这个阶段，对公司影响至深的人是郑景涛、李汉松（时任东莞市副书记）、李沛（省外贸开发总经理）以上三人是决定承包的关键人物。郭渭涛、马清科、李耀根（东莞市体改委副主任）。还有位叫郑建平，他是代表中方与香港谈承包方案的主要负责人。香港的王荣宗先生被唐先生派来负责我们的海外/境外销售工作，开始了与我们长达26年的合作。